本文借与供应链管理伴随出现的ERP发展中涉及的三个工具：MRP, Kanban 和DDMRP，利用与ChatGPT的问话阐述它们之间的不同发展历程，没有想到的是，在这次的问话和思考过程中，我又一次重新认识了MRP和围绕它探索的那些管理大师，以及它促成供应链管理系统化的贡献。我们这些供应链从业者应该学习管理工具的由来，认清管理工具的适度，才能更好地因地制宜。 |
>>> 供应链管理与信息技术的关系
在Keith Oliver提出供应链概念之前，当美国最大的电脑公司赋予计算机一种共同语言以后，信息技术的发展得以走向共同繁荣。可以说，这家公司在供应链管理的发展过程中起到了关键作用，一方面，它促成了MRP的出现，另一方面它还是SAP和Oracle存在的推手，这家公司就是IBM，国际商业机器公司。
自1964年，IBM的工程师开发MRP，为后来MRPII和ERP的出现创造了条件自1972年，位于德国的IBM错失财务标准软件的建议而促成离开IBM工程师创立了SAP自1977年，IBM发表关系数据库论文，并据此生成新数据库，此为Oracle的业务基础
*信息收集于百度搜索并加以整理
MRP上升到MRPII的关键是管理与经营的结合，前者范围只局限在物料层面，后者不但从物料整合到生产和质量，还将制造的整个过程与财务结合，完成了向ERP过渡的质的飞跃。可以说，MRP到ERP的发展过程就是供应链从线下搬到线上，通过线上辐射周边，并不断扩展线下，最终达到整个供应链的实物与信息的完全结合。应该说，供应链管理的发展与信息技术的发展几乎是同步的，所以说，一家重视供应链管理的企业不可能缺少信息工具的使用。只是，如何选择合适的信息工具，是与如何认清不同信息工具有关。
ERP发展范围简示
>>> 我与ERP系统
思爱普SAP，德国，1972年甲骨文Oracle，美国，1977年用友，中国，1988年金蝶，中国，1993年简道云，中国，2015年
*信息来自百度搜索
以上罗列了我使用过的主要ERP系统，有两种我曾花了较多的时间与精力：
2005年，我参加了为期3个月的甲骨文ERP培训，人确实需要不断学习，那次学习，让我对制造供应链流程的认识有了质的提升，毫不夸张地说，能用好诸如甲骨文之类ERP软件的企业绝非“等闲之辈”。
2016年，我第一次接触钉钉和简道云，简道云是一款低代码应用搭建平台，可以帮助中小企业根据自身流程特征进行个性化的系统搭建。我花了大半年时间熟悉它的模块和搭建技巧，发现它真的非常合适那些学习型的中小企业，而且属于轻量投资。现在市面上崛起了不少低代码应用搭建平台，这要归功于信息技术的发展了。
据说，华为的MetaERP即将上市，ERP本地化的脚步正在走进。ERP的发展史，事实上也是近代工业的发展史，更是供应链管理从起步到走向成熟的过程。
那么，就让我们以别样的方式来了解下与ERP有关的MRP，Kanban和DDMRP。
>>>
我与ChatGPT的问话
>>> MRP的发展起源和发展潜力是什么？<<<
初学者可以百度搜索MRP去仔细研究其结构和运算法则。其实，MRP的道理非常简单，就是在特定时间段，计算出生产特定需求量的产品所需要的物料。我们要学的不是计算公式，而是理解MRP计算涉及的底层逻辑所对应基础数据（如图：MPS，BOM，LT，SS）的含义和如何获取，当设置好基础数据，一切就交给计算机运营即可，这便是MRP对整个制造业的贡献，收集MRP所需要的基础数据并维护好实非易事。
图片来自百度搜索（蓝色为后加部分）
在使用MRP时，有三种情形需要避免：
放置不切实际的采购周期LT
放置不切实际的安全库存SS
过分夸大销售预测
约瑟夫;奥里基认为一个公司永远也不要试图预测MRP能计算出什么。也许，使用预测来执行MRP是所有企业共同面对的谨慎选择，我想这也是DDMRP，Demand Driven Material Requirement Planning需求驱动的物料需求计划发展的理由吧。至于DDMRP，先放一边，我们先来看约瑟夫;奥里基是何许人物。
我本来以为当问及MRP的起源，ChatGPT会告诉我有关奥里基这位MRP英雄，没有他，也许这世界上的制造业在物料管理上还会混沌很长时间。
约瑟夫;奥里基Joseph Orlicky，从事供应链的人不能不知道的一位奇才，在MRP研究初期时，还仅仅是IBM公司的工程师，后来人们称他为奥里基博士。说到IBM公司，我已经赞美过IBM，世界上第一台个人电脑就出自IBM。据说，我国第一个越洋电话的拨出也是出自IBM。如果不是信息化、工业化和硬件的结合，MRP就不会那么快出现，而企业生产使用的物料仍然只能通过简单统计和重复订购（Re-Order)的方式获得。
简单的重复订购是早期福特采用的物料订购方式，因为没有计算机，相关库存和订购多少都是通过手动计算的，方法是设置一定的安全库存，当库存使用到设定点后重新订购，好像我们一些初创企业仍然会用这样陈旧的方式。这种方式简单粗狂，不容易获得及时和动态的信息。比如，订购了多少，使用了多少，还剩多少库存，库存够多还是够少，库存水平高低如何，是否正常。若是使用重复订购方式，即使可以正常运作，我认为那也是因为企业规模够小，就如同我们的一些企业在一间办公室通过“吼叫”就能进行管理一样，日子久了，就觉得系统或者规范不灵活，反过来瞧不起职业经理人的管理方式，若是这样，那么，企业永远也发展不到使用ERP那样的规模。
奥里基在1975年出版了《物料需求计划MRP：生产和库存管理的新生活方式》，但我一直没找寻到这本书的原版，倒是发现了不同人对其MRP的再版，以及国内的译本，而此译本的原版作者正是后面我们会讲到的DDMRP的创立者。可见，学习和实践是无止境的。
在对奥里基就如何改善制造供应链和库存管理而发明MRP的故事中，我还惊讶地发现丰田生产系统TPS还是奥里基博士早年的研究之一，那么，我曾经认为像MRP这样的计划工具（推）与精益工具（拉）似乎是对立的想法应该是不合适的。
>> MRP与看板管理之间有什么关系？<<
我在日本没有机会看到看板管理特别牛的企业，倒是在国内参观过一家日企，从供应商到车间都是使用看板卡流转和补货，大概还未使用智能物流机器人，只见一个人有条不紊地转移着看板容器，整个方式就是业界常称的拉系统，眼前让我浮现出穿梭机器人。
自科学管理问世，人类无时不刻在策划着提升效率，曾经的福特生产方式，尽管在《摩登时代》中被披露其把工人当作机器人看待，可一种军事化式的严格训练制度却在后来的劳动密集型企业中被推行。我举这样的例子只是说明规范的重要性，军事化管理就是一种规范。看板管理则成了物料计划和控制的一种规范，这种规范形成了一套不同于MRP的看板信息卡逻辑。
如果我们看信息卡上的内容；看板名称、看板容器名称、容器存放地点、材料编号、材料名称、单位、看板运送量、运送时间、运送目的地、运送工具。这些内容毫无疑问地揭示了看板管理深入具体生产过程的规范运作。也使得读懂看板的管理者认识到看板的灵活性以及它存在的规律性。
管理者倡导灵活，需要领悟灵活不是没有章法。
看板的成功使用是建立在企业具有一套明确的产品结构、物料清单、工序路径、库存策略、存货策略、物流路径，甚至我们之前学过的LICA工具的使用。我很满意ChatGPT对看板和MRP的异同描述。
MRP常常以推的形式执行，原因主要是执行MRP的需求来自MPS，Master Production Schedule主生产计划，MPS会引入预测和销售订单，计算出来的物料用量指向某个需求量的欠缺部分。我们看到它并未与制造的上下过程关联，但却关联了投入物料，告诉企业有多少物料，推动企业可以完成多少产量；告诉供应商他们需要准备怎样的产能，并据此转化采购订单给供应商，实际上这是计划层面的活动，可见MRP具有战略层面的作用。可是，为什么我并没有在大野耐一对生产运营的描述中看到有关强调MRP的文字，或者是我还没学到更多有关TPS的运作，或者我忽略了？我记得大野耐一赞美过福特生产方式的
我曾经很好奇为什么在探究供应链管理发展的过程中，我看到大多是来自欧美管理届的理论，然而，像德鲁克先生，以及奥里基博士，他们都深度研究过丰田生产方式，是否说明诸如丰田这样的日企，他们对供应链管理有其本身特别的理解？
>> MRP为什么没有在日本首先出现？<<
前面我们讲过奥里基博士也是TPS的研究者，我相信奥里基博士对于MRP的使用环境肯定也是要求精益的，他自然也清楚丰田生产系统中有名的看板管理，不然他也不会有对企业在使用MRP时滥用预测的担忧。
ChatGPT的回答很中肯，美国企业与日本企业对供应链绩效管理的目的不同，日本对MRP的改良其实被指的就是物料的看板管理。
奥里基在IBM研究MRP初期，日本的TPS已经形成。我们曾研究过福特生产方式和丰田生产方式的异同，大野耐一并非对库存问题和效率问题视而不见，相反，他探索出了适合当时市场特征的更加高效的TPS。
与日本企业文化的“忠诚”色彩相匹配，供应商通常会被选择在周边，关系长久，加上沟通方便，物流时间以天或小时计算，这对看板管理极为有利，加上早期的小规模市场，非常合适使用灵活的丰田生产方式。
相反，美国市场扩张快速，规模大，美洲大陆与其它地区之间的运输时间不可能很短，MRP的运算逻辑就注定了库存水平与采购周期长短的关系十分密切，加上美国的大规模市场，批量销售指标掩盖了库存周转水平的被关注程度。说到这里，我需要多啰嗦两句。
在企业的不同生命周期，供应链的绩效管理会有不同的被关注点，比如，当销售市场旺盛的时候，销售额的增量会浮现在冰山之上，与成本相关的库存管理等就落在冰山之下。等到销售市场暗淡下来，冰山下面被掩盖的控制就浮现了。
如今的市场呈现旺盛和萧条交替的状态，企业都开始小心翼翼地对待这个波动的市场，将MRP和看板管理结合运营，一定有助于那些具有长采购周期和追求精细化运作的本土企业，而最终目的无非是因为企业关注了供应链绩效管理，想达到存货周转率（Inventory Turn）的提升，以及生产效率（Production Efficiency）的提升。
于是，我立马想到了另外两位将MRP改良的大师，Carol Ptak和Chad Smith 。我在十五年前曾购买过美国运营管理协会APICS的电子会员账户，在线获得了浏览和学习的机会，读到两位大师有关需求驱动物料计划DDMRP，Demand Driven Material Requirment Planning的阐述，首先，我读到了市场需求带动计划的观点，让供应链更接近客户，而且，我是通过DDMRP才第一次接触到精益理念以及解藕的概念。
当时我确实是惊喜若狂，从那以后，我对供应链成本的控制有了更直接的判读，一个企业如何使供应链可以更接近客户并减少过程中的非增值成本，我展开了对精益和生产车间数字化的研究，后来便有了早期的一篇文章《精益的眼泪》。
>> DDMRP为什么没有被很多企业应用？<<
大概是2011年前吧，我还未度过大野耐一的《丰田生产方式》，不过，我很早看过高德拉特的《目标》，其实就是他本身自创的制约理论TOC，Theory of Constrain。我记得我和上小学的女儿一起看的，想必女儿会记得书中的“拉绳”，当所有人都抓住那根绳子的时候，大家互相就有了关联，带头的人会确定好速度和节奏（独立需求，Independent Requirement)，后面的人就需要抓住绳子一起快，或者一起慢（相关需求，Dependent Requirement），我把这种现象也称为耦合。
独立需求和相关需求是MRP运算逻辑的两个关键因素，翻到前面MRP的运算逻辑图，前者是产品独立需求（客户订单和需求预测）输入，后者是产品结构（物料清单BOM）相关需求输出（原料和半成本），MRP解决的是通过独立需求和相关需求之间的整个耦合提供产品生产所需的各层面物料需求。
可是，物料在生产过程的哪个位置需要多少呢？这个自然与产品结构相关的制造工序Routine有关。
于是，我们又可以想到丰田生产方式TPS，看板恰巧解决了物料与工序的结合。看板是基于现场的以信息卡片为纽带的一种控制方式，它可以控制一个工序，也可以控制多个工序组合的一个工作中心（单元Cell）。
如果说TPS呈现了一种欣欣向荣的现场管理，90年代的美国先进制造研究机构AMR，Advanced Manufacturing Research提出的制造执行系统MES，Manufacturing Execution Syste 则给企业提供了前所未有的先进制造理念。MES从信息技术的角度将ERP的生产计划衍生到车间，将MRP无暇顾及的工序纳入MES，关联与工序相关的设备和作业人员，这就为企业提供了可以衡量人效、设备效率的生产数据管理，也使得物联和自动化的探索有了质的飞跃。
然而，MES毕竟是个系统，企业在未到达全自动化状态下，MES需要的数据信息仍然不得不靠人工输入或者人工扫描。我记得在车间建立单元流以后，工人们宁愿在看板旁边手写每天的投入产出，也不习惯拿起条码枪进行扫码，这也使得MES的执行有了阻碍。
如果有了DDMRP呢？
我认为，ChatGTP为我们做了充分的解读，DDMRP无论从理念还是方法论上，都是一个非常好的工具，它结合了MRP和看板管理，为MRP耦合的缺陷创造了系统化的解藕处理，道理很简单，就是利用工序串联和并联的关系，将物料需求位置（解藕点）精确到工序，或者工序组（也可称工作中心）。
图摘自DDMRP
可以这样理解，由于MRP脱离工序，无法关联制造周期，加上预测的牛鞭效应，依据MRP的结果下达采购订单带来的库存会呈现放大的现象，加上市场需求的波动，如果不对MRP干预，库存管理会随着预测的波动更加困难。所以，供应链计划要会利用客户需求周期（合同签订到交付），采购周期（订单到交付时间），和生产周期（投料到产出时间）三者之间的长短，制定不同的采购策略，生产策略和库存策略。
比如，供应商管理库存VMI，Vendor Management Inventory，寄售管理Consignment，是十多年前企业常用的库存策略，但这两个策略仍然无法掩盖会因为牛鞭效应带来的库存问题。
DDMRP采用客户订单和红黄绿库存水平的设置，在整个制造周期内可以设置多个独立的红黄绿库存水平点，这多个点也是DDMRP的解藕说法，意思是将一个长的周期分成并联的几个小的周期，一方面，按需订购，另一方精准到需求点位，每个解藕点的补充订购互相独立。事实上，DDMRP这样的运作逻辑和看板是吻合的。
确实如此，DDMRP的思路肯定来自于看板管理，实际上，精益是DDMRP的灵魂，包括它所主张的物料拉动。
Carol Ptak和Chad Smith两人一起出版了《DDMRP》，还出版了对应的需求驱动的绩效指标《Demand Driven Performance》，并对传统计划管理发起了挑战，这些书籍价格不菲，而要导入嫁接在SAP上的DDMRP的成本更是不菲。
对于连看板都没有普及的本土企业来说，更不可能普及DDMRP。
我没有使用过DDMRP，这是我的遗憾。但我确实喜欢DDMRP的思路和理念，在多变的供应链环境下，在耦合和解藕之间，寻找规律以避免管理的无序。应该也是管理灵活性的表现吧。
编辑：希雅
文后留言：第一次尝试用ChatGPT，好处是形成了一问一答，并且可以自动出已被编辑好的内容，虽然内容属于精简普文，但是可以起到一般普及。看来，如果人类不进行独立思考和创新，机器人将真的取代死记硬背，
数字化时代的企业与供应链思考与探索，
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