ChatGPT 已经是一个 super-app 了。那对于今天的创业者来说，要考虑的，不应该是会不会被取代的问题。而是，如何借助这个新的分发平台，做好自身的增长。
尽早抓住平台的增长红利和流量。
「做出一款好产品只是入场券，但远远不够。初创公司的游戏，本质上是在行业巨头抄袭之前，抢先获得分发渠道。」
关于 AEO/GEO 怎么做这事，我们聊得太多了。
在这篇文章中，我们不谈这些技巧。我们谈谈，如何看懂 ChatGPT 的下一步动作意图、这些分发平台的「开放-关闭」周期，以及为什么对于所有创业公司来说，抓住「黄金窗口期」非常重要。
「AI 是一场技术变革，通常随后会伴随着一场分发渠道的变革。而现在，一个新分发平台出现的所有条件和要素都已经基本具备了。」
「未来六个月内，一个全新的、强大的分发渠道即将出现，很可能是 ChatGPT。」
「但分发平台的『开放-关闭』周期变得越来越短。所以，留给创企『玩游戏』的时间越来越少。」
「ChatGPT、Gemini 平台，马上就要进入『开放』周期，这个『黄金窗口期』能让创企实现疯狂增长。」
「当创企决定入局之后，同时必须要开始思考退出的计划是什么。」
Brian Balfour 是 Reforge 的创始人兼 CEO，在创办 Reforge 之前，Brian 曾在 HubSpot 领导增长团队。在他的职业生涯中，他见证了每一个主要分发渠道的兴衰，包括 Facebook 的广告平台、Google Ads（谷歌广告）、以及 Apple 的 App Store。
Brian Balfour 在与 Lenny 的对话中，分享了他对于全新分发渠道的预测、观察，以及 AI 创业者现在应该如何应对的建议。
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01
初创公司的「游戏」：
在巨头抄袭前，抢先获得分发渠道
Lenny：你似乎发现了一个关于产品增长方式和底层逻辑的重要趋势。聊聊你的核心观点和整体思路。
Brian Balfour：我的整个职业生涯都痴迷于一件事：初创公司要怎么做，才能在一个全新的市场里脱颖而出。很多人都说，要赢得市场，你必须打造一款真正出色的产品。然而，但我职业生涯的经验告诉我：做出一款好产品只是入场券，是必要条件，但还远远不够。真正的差距在于那些能够建立强大分发渠道的公司。
A16z 的合伙人 Alex Rampal 在十年前写过一篇博客文章，文章的核心观点其实只有一句话，那就是：初创公司的游戏，本质上是在行业巨头抄袭你之前，抢先获得分发渠道。
这其实是一种「逃逸速度」（escape velocity）的概念，它很好地总结了初创公司在分发方面的目标。
而我们现在所处的环境，让创业公司这场抢占分发渠道的游戏，在很多方面都变得异常艰难。游戏变难的方式，以及很多创始人或增长负责人可能感受到的压力，主要有几点：
第一，如今的巨头们，行动更快了。这意味着你获得「逃逸速度」的窗口期缩短了。
第二，我们过去几年所依赖的许多自然分发渠道也大幅萎缩。每个人都在谈论 SEO 的衰落，点击量下降，但这种情况也出现在其他地方。很多社交平台不再允许你向网站导流那么多流量。LinkedIn 最近调整了算法，导致自然分发量急剧下降。当然，还有 Twitter 到 X 的转变；TikTok 则几乎一直都是这样。
第三个难点在于，AI 非常擅长编写软件和生成代码。因此，每个人都感受到了竞争的无限加剧，尤其是在初创公司层面。你会感觉，Y Combinator 每一期都在孵化六家做着同样事情的公司。所以，这场游戏变得异常艰难。
这场「逃逸速度」的游戏只在极少数特殊情况下变得容易了，比如 Cursor 这样的公司。AI 确实创造了一种新的火花，一种新的早期用户兴趣，在短时间内为一些新玩家注入了动力。看到像 Cursor 这样的产品在九个月甚至更短的时间内，超越了像 GitHub Copilot 这样的市场份额，简直令人惊叹。
但大家需要明白的关键问题是，我到底要怎么做，才能在巨头反应过来之前，达到「逃逸速度」？
方法有很多，但其中一个最主要的方式，就是发现并利用新的分发平台。当新的分发平台出现时，初创公司通常是反应最快、最能利用它们的。行业巨头则行动迟缓，这给了初创公司一个「入场」的机会。
大约 18 个月前，Casey Winters 写了一篇关于 AI 技术变革的博客文章。他的核心观点是：AI 是一场技术变革，但这场技术变革，还没有伴随着一场分发渠道的变革。
从互联网到云计算，再到移动互联网和社交媒体，有些浪潮带来了新的分发平台和新的产品玩法，而有些则没有。但最强大、最具影响力的，无疑是那些催生了全新分发平台的变革。
因此，他的第二个关键观点是，这两件事通常不会同时发生。通常是先有技术变革，稍后才有分发渠道的变革。
我们进入 AI 技术变革已经有几年了。我观察到的一件事是，一个新分发平台出现的所有条件和要素都已经基本具备。所以我认为，我们正处在一个转折点，新的分发平台会迅速崛起。
对每个人来说，关键在于要明白，随着新分发平台的出现，它们都遵循着同样的四步周期。和任何游戏一样，你需要了解游戏规则，才有机会获胜。
但需要澄清的是，这只是我的预测，我们还没有看到明确的赢家。我预测，新的分发平台将是
ChatGPT，其形式可能与人们已有的想象有些相同，也有些不同。但比我是否准确预测了赢家更重要的是，理解这个周期，并想清楚该在哪里下注、以及如何下注。
我认为它将包含两个部分。一部分是他们会推出的类似 ChatGPT 的搜索体验。但我认为更重要的是，他们将在 ChatGPT 之上推出一个第三方平台。有大量迹象表明他们即将这样做。我很确定会是 ChatGPT。但我更有把握的是，某个新的分发平台必将出现，并且它会遵循同样的四步周期。这才是关键。第一点我可能猜错，但第二点我非常有信心。
02
看懂分发平台的「开放-关闭」周期：
抓住早期开放的「黄金窗口」
Lenny：如果真有这样一个平台，目前看来最可能的就是 ChatGPT。平台通常会遵循怎样的周期？
Brian Balfour：这四个步骤基本上是：第 0 步，市场条件成熟；第 1 步，寻找护城河；第 2 步，平台开放；第 3 步，平台为实现控制和商业化而关闭。
第 0 步是竞争性市场条件成熟。这包含几个部分。首先，通常会发生的情况是，市场达成共识，认为将会出现一个巨大的新类别。
想想社交媒体、移动互联网这些例子，在当前情况下，就是像 ChatGPT 或 Claude 这样的 AI 聊天平台。市场对此有共识，但还没有明确的赢家，有大约 5 到 7 个主要玩家在激烈竞争，他们都在寻找自己的优势。
并想清楚该在哪里下注、以及如何下注。所以赌注非常大，竞争也异常激烈。这就是第 0 步。我们现在就处于这种模式中，OpenAI、Claude、Gemini、还有 Meta 即将推出的新团队，资本投入巨大，市场共识已形成，他们正处于激烈的竞争中。
第 0 步之后是第 1 步。这些玩家中有一家会率先确定自己的护城河是什么，那个能帮助他们建立防御能力、实现「逃逸速度」并成为该领域垄断者或双头垄断者的关键因素。
一旦他们弄清楚了护城河是什么，他们就需要扩大这一优势。他们需要想办法以最快的速度构筑这个护城河。而这通常无法靠自己完成。因此，你需要一个生态系统的帮助来聚集更多构成护城河的要素。这通常依赖于第三方内容创作者、应用开发者和其他企业。于是，他们会建立一个第三方平台，并内置一些激励机制。
通常的价值交换是：你在我的平台上开发，为我的平台增加更多的使用场景、更高的用户参与度。作为交换，我会给你一些回报。而这个回报通常是一种新的分发形式，用于推广你的应用和业务。
随着时间的推移，我们便进入了第 3 步，也就是关闭期。在某个时间点，这些公司都会开始收紧平台。这通常是出于商业化和增长的考虑。他们要么出于竞争原因，不希望有人利用自己的平台来颠覆自己，就像我们在早期 Twitter 时代看到的 Vine 和 Periscope 那样，被毫无征兆地关闭；要么是他们需要找到更深层次的商业化方式，因为这些公司都必须保持增长。
Google 就是这里的典型例子，越来越多的页面空间被广告或他们自家的第一方应用占据。关键在于，他们通过以下几种方式来关闭平台：要么完全关闭；要么自己开发第一方应用，把最高频的使用场景都做了；要么就是人为地压制你上一步获得的自然流量，逼你使用付费机制，从而实现商业化。
Lenny：请举几个例子。
Brian Balfour：可以，以 Facebook 为例。首先是第 0 步。
当时，Facebook 正与 MySpace、Friendster 这几家公司进行残酷的竞争。在 2007 年 Facebook 推出其第三方平台时，那些竞争对手的规模比 Facebook 还要大。但关键的一点是，Facebook 很早就洞察到了直接网络效应（direct network effects）的力量。
越多的朋友和越大的全球网络在平台上，就越能促进其增长，并达到「逃逸速度」。在他们推出平台时，他们的规模可能只有 MySpace 甚至 Friendster 或 Orkut 的四分之一或五分之一。
那么价值交换是什么呢？他们对第三方开发者说：「我们创建了『画布』，你们可以在画布里放任何东西，应用、游戏，什么都行。你们可以用任何方式进行商业化。我们只想要侧边栏的广告位，那才是我们真正感兴趣的。」于是，Facebook 上出现了一场疯狂的「淘金热」。
价值交换的另一部分是，你不仅可以在那里放置应用，我们还会给你访问这些通知渠道和信息流的权限，为你的应用获取分发。于是，开发者蜂拥而至，出现了一场巨大的社交应用和社交游戏热潮。
这些应用以惊人的病毒式速度迅速增长。但随着时间的推移，Facebook 开始逐步收回这种价值交换。
他们首先说：「你们在『画布』区域赚的那些钱，我们想分一杯羹。」于是他们改变了规则。然后，他们完善了自己的广告系统，并开始削减、压制开发者对所有自然渠道的访问权限。最终，他们甚至将最高频的使用场景，如活动、照片等，都吸收进了自己的第一方应用中，基本上宣告了该平台的死亡，而那些完全依赖这个平台建立起来的公司也随之消亡。
另一件事是，当他们开始关闭这些渠道时，我们之前提到的那些竞争对手早已被远远甩在后面。因为 Facebook 借助这些开发者增加了使用场景，为平台带来了更多用户，从而确立了其护城河。他们已经遥遥领先，其他竞争对手做什么都无济于事了。正是这种领先优势，给了他们开始关闭平台的底气。这样的例子还有很多。
Lenny：在你举其他例子之前，我想在这里强调一点。理论上，他们识别出的护城河是「好友关系图谱」。一旦我们拥有了你所有的朋友，你就不会想去别的地方了。
另外，你觉得他们是一开始就设计好了这「四步走」的计划，还是说更像是一种顺势而为、自然演变的结果？
Brian Balfour：这个问题可以换一种方式来看。有些人可能会把这解读为：这些公司都很「邪恶」，但这并不是我的意思。我想强调的是，这个周期的发生，很大程度上是竞争和市场经济下的必然结果。
正是同样的环境，使得在美国能诞生出如此多优秀的新公司。这就像一枚硬币的两面。你之所以会经历这个周期，是因为你身处一个竞争激烈的环境中，你想赢。而这就是赢的策略之一。
但在某个时刻，你必须持续增长。你必须让收入不断增加，市场不会奖励增长停滞的公司。所以他们必须不断寻找增长的方式，同时也要防止自己被颠覆。当他们变得这么大，给了新开发者这么多流量时，他们既不想养虎为患，又需要自己继续增长。
所以我的猜测是，任何一个处在他们位置上、掌控着平台的人，都会遵循完全相同的剧本和逻辑。而且，有时候，这么做也是为了给用户带来最好的体验。Facebook 的各种渠道确实一度变得垃圾信息泛滥，这也是他们采取行动的部分原因。但老实说，这并非唯一的原因，很多时候是出于其他原因。所以，我不认为这是邪恶的。
他们在和你博弈，所以你也需要和他们博弈。这听起来可能有点残酷，但这就是商业，你正身处一场竞争的游戏中。
Lenny：没错，是激励机制把所有人都推向了同一个方向，市场经济就是这么玩的。还有其他例子吗？
Brian Balfour：Google 是一个有趣的例子，它的周期拉得特别长。Facebook 的周期大约在五年内就完成了，而 Google 则是在很多年里非常缓慢地进行的，但本质是一样的。
早期，它与 Yahoo、Altavista 等众多公司展开了大规模的竞争。他们率先找到了「数据护城河」，通过 SEO 机制，激励全世界的网站为它生产内容。这套分发机制非常强大。
每个人都在为他们创造内容和各种东西。但随着时间的推移，他们做了两件事。
一是越来越多的页面空间变成了他们用来商业化的广告，从而压制自然分发，让人们去投广告。同时，他们还吸收了大量高价值的第一方使用场景，比如旅游，或者餐厅搜索之类的东西。Yelp 的创始人就一直在公开场合对这些做法发表了很多看法。移动互联网也经历了完全相同的周期。
iOS 创造了一种新的分发机制，他们当时面临着巨大的竞争，在刚起步时，有大量不同品牌的手机在竞争。他们发现，应用生态才是真正的壁垒。于是他们把所有开发者都拉了进来，创建了 App Store。但随着时间的推移，我们看到这方面的限制也越来越多。最近，我们也在一些较小的平台上看到了同样的情况。
以 LinkedIn 为例。他们首先在公司主页上经历了一波这样的周期。他们鼓励公司来推广主页，吸引更多用户。然后你获得了大量关注者。当然，现在你的公司主页几乎得不到任何分发了，因为他们想让你去投广告。最近，他们又在个人主页上重演了这一幕。先是大力扶持个人创作者，给流量权重，鼓励大家写东西。然后，他们推出了「意见领袖广告」，把个人帖子商业化。现在，你已经看到他们大幅削减了自然分发。所以，这个周期，大平台会玩，小功能也会玩，但剧本是一样的。
这里还有一个大趋势：这些周期似乎变得越来越短。所以，留给你玩游戏的时间，其实也越来越少了。
Lenny：所以关键点在于，确实存在一个黄金窗口期，当平台对客户和用户开放时，你可以实现疯狂增长。你的意思是，ChatGPT 或者其他一些平台，马上就要进入这个「开放模式」了。
Brian Balfour：是的。不过，在我们谈论 ChatGPT 之前，我想先说一下，当人们第一次意识到这一点时，最自然的反应可能是：「去他的，我不玩这个游戏了。」对吧？我感觉大多数人都是这种反应。因为现实很残酷，很多公司没能预见到最后那个阶段，最终陷入了非常、非常困难的境地。
在 Facebook 社交平台崩溃期间，无数公司彻底倒闭。Apple 的 30%「苹果税」也摧毁了许多类型的应用和商业模式，因为它让利润空间变得不可行。还有那么多公司是建立在 SEO 增长闭环之上的，如果那是他们唯一的渠道，现在正面临着极其严重的麻烦。
因此，我认为自然的反应是：「是的，如果我是一家初创公司或企业，我为什么要玩这个游戏？」
你甚至可以从 ChatGPT 的例子中看到这一点。他们最近跟一些公司合作，其中就有我的前东家 HubSpot。如果你是 HubSpot 的人，你可能会想：「我凭什么把所有数据都开放给 ChatGPT，让我的用户都跑去那边用？」单纯从这个角度看，确实没道理。
但我们不是活在真空里，我们是在一个竞争环境里。现实是，如果你不这样做，你的竞争对手肯定会拥抱新平台，然后你的客户期望会随之改变，他们会希望在这些新平台里也能用到你的产品。
所以，这最终成了一场「囚徒困境」。你没有退出游戏的选项，你必须参与这场游戏。因此，早入局比晚入局要好得多，尤其是对于初创公司而言。这正是关键所在，也是关键的机会。我们稍后会更多地讨论如何玩这场游戏，但关键是，尽早参与。
更困难的部分在于，要预见到周期的最后一个阶段，并想办法在那个阶段到来之前，逐步摆脱对该平台的依赖。我认为这才是关键。
03
下一个超级分发平台很可能是 ChatGPT
Lenny：我们来聊聊 ChatGPT 吧。
Brian Balfour：好的。现在市场正处于竞争环境中，我们提过的 ChatGPT、Claude、Gemini 都在场上。光看过去一个月的人才争夺战就知道有多激烈了。所以，目前还没有明确的赢家，但市场对这个类别已经达成了共识。
第二个问题是，护城河找到了吗？谁走在了最前面？
我的假设是，护城河的核心在于「上下文」（context）和「记忆」（memory）。
你把这些模型放一起比，输出结果其实大差不差。因此，真正的差异化因素在于哪一个模型拥有更多你的上下文信息。因为只有「上下文 + 模型」，才能给你最好的结果。
然后，这就开始形成一个围绕记忆的循环：你用得越多，它就越能存储关于你的记忆，这反过来又提供了更个性化的上下文，从而产生更好的输出。这最终形成了又一个「飞轮效应」，又一个增长闭环。
所以，你看谁在这方面走得最远，毫无疑问是 ChatGPT。他们是第一个推出记忆功能的，并且一直在大力投资于各种类型的数据连接器，本质上就是为了搜集更多的上下文。这一点在使用中已经能明显感受到了。
另外，总有人反驳我说：「那 Google 和 Gemini 呢？他们有 Chrome 这么大的分发渠道。」但是，Menlo Ventures 发过一些很有意思的数据，是关于这些产品留存率的。
我认为我预测 ChatGPT 的第二个原因是，如果你回顾历史，最终的赢家从来都不是当时渠道最大的那个，而是用户留存和参与度最高的那个。
Google 就是靠留存率和参与度干掉了其他搜索引擎。Facebook 规模虽小，但其留存率和参与度远超其他社交平台。Didi 的数据显示，ChatGPT 的留存曲线，稳定在比所有其他平台高出很多的水平上。同时，这些留存曲线随着时间的推移还在急剧上升。
你已经能看到记忆功能带来的效果了。而且他们拥有那条非常罕见的「微笑曲线」，我职业生涯中只见过少数几次所有动态同时出现的情况，而它们往往出现在像 Slack 这样的最终大赢家身上。
Lenny：解释一下「微笑曲线」，它指的是用户的留存率随时间推移而上升。它可能会先下降一点，然后用户又会回来，并且使用得更多。
Brian Balfour：是的，没错。这通常是某种网络效应或其他因素的结果。
这是一个非常强的早期信号，说明这个平台正在冲向「逃逸速度」。
第三点是，他们其实并没有刻意隐藏，各种迹象表明他们即将推出一个第三方平台。他们一直在招「智能体平台」的产品经理、工程师。推出平台是必然的，因为没有任何一家公司能靠自己满足所有五花八门的使用场景。
到那时候，交易就会是：「为了让你的智能体有效，你可能需要访问上下文、记忆和分发渠道。所以，与我们集成，我们会给你这三样东西。」这将带来更多的用户和更高的使用率，然后我们就会经历这个周期的各个阶段。
你已经能看到苗头了，他们开始与一些大公司建立优先合作伙伴关系，这为之后的小型第三方玩家铺平了道路。这能为平台背书，就像是：「如果 HubSpot 和某某公司都在这么做，那我也应该这么做。」就是这种心态。所以，这就是为什么我认为在所有这些平台中，ChatGPT 目前的机会最大。
然后，很多人总会问：「那 Claude 呢？我真的很喜欢 Claude。」
问题在于，我认为 ChatGPT 目前的月活跃用户数（MAU）至少是 Claude 的 10 倍。所以，如果你是一个开发者，在比较这两个平台时，你会发现 ChatGPT 的用户数是对方的 10 倍，而且留存率和参与度更高。在资源有限的情况下，你优先选哪个？
这些只是我预测 ChatGPT 会胜出的一些原因。我关于 ChatGPT 的预测可能是错的，但我真的非常有信心，我们会再次看到这个周期上演。
Lenny：两个问题。第一，如果不是 ChatGPT，Plan B 会是谁？听起来可能是 Google 的 Gemini。
Brian Balfour：我个人认为，目前处在最有利位置但还没做出来的是 Apple。
因为通过设备，他们几乎能看到你的一切，对你的上下文信息有上帝视角。他们占据了最有利的位置。
但我不知道他们在执行层面在做什么。也许他们会用某个疯狂而神奇的东西给我们一个惊喜，但我们还没有看到任何外部信号。所以这个判断可能只是基于他们拥有的资产以及在生态系统中的位置。
其次才是 Google，因为它掌握了像电子邮件这样的上下文信息，以及搜索、Chrome 和 Android 等分发点。很多人都看好他们，但就我个人的使用体验来说——又回到了留存和参与度的问题——我觉得他们的很多月活都是「意外点击」贡献的。他们把 Gemini 的功能到处塞，我自己就不止一次误触过。不过，他们最近确实从 Inflection AI 挖来了一支顶尖团队。
Lenny：只是团队的一部分。
Brian Balfour：是的，所以还得再看看。这个领域每周都在变。但我认为，如果 ChatGPT 这几步棋走对了，留给 Google 的时间窗口会非常小。因为 ChatGPT 已经有了「逃逸速度」的势头，如果他们继续扩大优势，Google 后面会很难追。
Lenny：我插一句。我曾采访过 Anthropic 的产品负责人，我问他：「你们正在输给 ChatGPT，你们如何规划 Claude 的未来？」他非常明确地表示：「是的，他们取得了现象级的成功。根据我在 Instagram 上看到的经验，他们会赢。」
所以，他们正专注于 Anthropic 极其擅长的领域，就是开发者工具、编码和后端。他们正越来越深入这个领域。如果你看到他们最近的收入，他们正在接近每年 100 亿美元，一个非常惊人的数字。所以，他们在一个不同的使用场景里其实做得非常好。
Brian Balfour：很高兴你提到这个，因为这引出了我们之前跳过的一个话题：这个市场里，还会出现很多小的、垂直的平台。市场最终会分化出很多细分领域。
比如，社交领域，LinkedIn 就是作为社交世界的一个子集出现的。但即使在这些较小的平台上，这些新的分发渠道，它们也会经历同样的周期。
我举个反例。看看 Udemy 这个课程平台。他们是一个面向课程创作者的平台。当他们刚开始时，收入分成大概是 80% 归创作者。他们以非常高的分成比例起步，吸引了所有课程创作者，让他们的市场运转起来。
大约一年前，他们宣布将把收入分成降至 15% 到 20% 之间，现在大概在 25% 到 30% 的水平。这也是一个为了商业化而关闭平台的例子。同样的事情，也一定会在 AI 世界里发生。
我相信，Cursor 明显也在朝着做一个面向开发者的智能体平台的方向走。所以，那会是一些产品可以参与的较小生态系统。感觉现在每个人的策略都一样，都想推出一个智能体平台。像 Notion、Airtable 这些生产力工具也会这么做。
所以，未来会有一些小平台，它们也会遵循我说的那个周期。但是，就最大规模的消费者平台而言，我认为 ChatGPT 最有可能达到「逃逸速度」，而其他公司则会专注于不同领域。
Lenny：你的关键点在于，正在涌现出一大批新的分发渠道，很多是垂直领域的。这让我想到了 LinkedIn，它虽然不像 Google 或 Facebook 那么大，但对我的播客来说，它的受众非常精准，价值极高。所以这更有意思了，整个 AI 浪潮会催生出许多不同的分发渠道。
另外，你刚说大家都在做智能体（agents），我最近也采访了做 Sierra 的 Brett Taylor。他点醒了我为什么大家都在做这个。
一个重要原因是，智能体可以让你按结果收费，这太厉害了。因为你可以清楚地归因，这个智能体帮你省了多少钱，它能自己干活。所以你可以说，每解决一个问题，收一美元。商业化空间巨大，利润率也会高得吓人。
Brian Balfour：你觉得这种按结果收费的模式，能持久吗？我的意思是，现在这么定价行得通，是因为大家拿它跟纯人力的成本比。但竞争迟早会来。到时候就会有人用低价策略进来搅局，然后就是一整套颠覆理论上演。这当然取决于算力成本，但我很好奇，这种模式到底能在多大程度上是长期的？
Lenny：你的意思是，那一美元的价格会降到 50 美分、25 美分？还是说，会有全新的商业模式来颠覆它？
Brian Balfour：是的，基本上就是竞争会把利润打没。
Lenny：这是个好观点。所以，利润率会在一段时间内保持较高水平，然后会下降。
Brian Balfour：除非有其他因素能创造出持久的定价权。
Lenny：没错。这里的护城河可能就是数据。就像 Cursor 通过收集用户反馈，理论上能比大模型更懂开发者需要什么样的代码建议。Sierra（AI 销售公司）也能随着时间积累越来越多的数据，形成网络效应。
Brian Balfour：是的，没错，是数据。那么，让我修正一下我的观点。我相信这种模式，但前提是它必须和数据这个护城河结合起来，否则迟早会被竞争淘汰。
04
未来不是通用 Agent 通吃，
尽早参与
Lenny：那关于时间线呢？你觉得这个机会什么时候会出现？ChatGPT 接下来会发布什么功能来开放平台？
Brian Balfour：好的。首先，我得声明一下，我觉得在 AI 市场，任何关于时间的预测都非常困难。但通常都比你想象的要快。
我的猜测是，我们将在未来六个月内看到这个过程的下一个重要步骤。我们刚刚看到了其中一个环节的落地，就是 ChatGPT 最近推出的智能体模式。我认为这会开始引导所有用户去使用智能体，他们也在尝试将它融入不同的定价层级和商业模式中。
但很可能没有一个通用智能体能够成功满足所有的使用场景。这有两个原因，第一，用户很难适应能做所有事情的通用工具，他们更需要更具体的切入点。
另外，使用场景越具体，就需要特定的用户界面、特定的数据，以及其他特定的要素，才能为特定受众恰当地满足那个使用场景。所以我认为，他们的智能体模式是朝着这个方向迈出的第一步。
我预期接下来会看到的是，他们要么直接宣布平台，要么会先与优先合作伙伴一起宣布。他们会先找一批「小白鼠」，也就是首批 10 到 20 个合作伙伴，将他们的智能体引入平台。这是一张信誉牌，与一些知名品牌达成特殊协议，来为平台建立信誉。这会激发其他所有人都想加入这个平台的欲望。
在那之后的一步，就是开始开放平台。而这才是真正好戏上演的时候，我们才真正开始弄清楚这场游戏会是什么样子，因为他们必须定义价值交换是什么。
他们会给你什么权限？他们用什么来激励你加入这个平台？这是一种可能性。另一种可能性是，就像搜索的替代品一样，你也可以看到他们开始在这方面有更多动作，比如在搜索结果中提供更深度的归因，以及引入购物功能。
他们最近也宣布了，将购物功能原生集成到用户界面中。基本上，他们也会围绕这些东西形成新的商业化机制。
这其实非常重要，因为回到我们之前说的围绕记忆和上下文的护城河，他们会希望激励尽可能多的人使用他们的免费版。但考虑到 AI 的成本，他们必须以某种方式覆盖这些成本。所以他们需要一些商业化机制。他们越能用非订阅的方式来补贴免费版，他们的发展就越快。
所以这是两个方向。一个是更像第三方开发者平台，另一个是更像内容平台，你可以称之为 AEO、GEO。
我建议大家，尤其是初创公司，在这个周期的这个阶段，就得下注了。我们并不能百分之百确定赢家是谁，所以你必须做决定。
想想 Facebook 时代，iOS 和 Android 时代，回头看，那些只押注 Android 的人可能就输了，但那些押注 iOS 的人赢了，同时玩两个的也赢了。所以你必须把 iOS 纳入你的策略才能赢。现在也是一样，我们都站在赌场门口，得想清楚，筹码要放在哪张桌子上。
如何下注，很大程度上取决于你目前在市场中的位置。如果你是一家后期初创公司，或者是一家后期公司，有钱，你可以进行多方下注，分散你的筹码，稍微观望一下，看看谁会是赢家，然后再全力支持那个赢家。
但对于初创公司来说，玩法完全不同。必须选择一个，然后全力投入。你的资源有限，市场对你的关注度也有限。所以，这是一场完全不同的游戏，风险更高，回报也更高。所以，你必须想清楚你的投注策略。
Lenny：这个比喻很形象。所以给创始人和产品团队的建议可以简化成：赶紧去跟 ChatGPT 集成，或许也带上 Gemini，如果 Apple 出了什么新东西，也跟上。不管是做登录、搜索，还是数据连接，你都必须做。因为这很可能就是未来几年主要的增长方式，你不做，你的竞争对手就会做，然后超越你。
Brian Balfour：是的。如果要简化成两点，那就是：参与这场游戏，不要选择退出。不要欺骗自己说你玩不起这场游戏。这是第一点。
第二点，无论你押注谁，都要专注。因为回顾过去，所有失败的例子都是那些试图用有限的资源同时玩多场游戏的。如果你是一家早期初创公司，这通常是行不通的。这就是重点。
05
入局的时候，
就
要想好退出策略
Lenny：你在 HubSpot 做了很久的增长负责人，也提到了 HubSpot 的例子。他们为什么要跟 ChatGPT 集成？把所有数据都交出去，让用户以后直接在 ChatGPT 里干活，再也不用去 HubSpot 了。如果你还在 HubSpot，你会支持这个决定吗？
Brian Balfour：是的，百分之百会。需要澄清的是，我没有和 HubSpot 的任何人谈过这件事，也没有和 Dharmesh Shah（HubSpot 联合创始人）谈过。但我想 Dharmesh 也是这么想的。正确的做法是，即使你明白这个周期会如何演变，也不一定清楚你的退出策略是什么，但最好还是尽早参与。这比等到很晚才行动，然后再去想退出策略要好得多。他们正试图尽可能早地参与到这些新事物中，我认为这是一个非常明智的举动。
Lenny：回到你开头引用的那句经典的话，「初创公司通过在行业巨头抄袭他们之前找到分发渠道来获胜。」你现在说的，其实就是初创公司颠覆巨头的机会。这是有人去颠覆 Salesforce、ServiceNow 这些老牌公司的机会。
Brian Balfour：是的，这将是主要的机会之一。你已经看到像 Cursor 这样的公司已经能够达到「逃逸速度」了。所以，达到「逃逸速度」的方法有很多，但这将是主要方法之一，就是将自己与一个新平台绑定。
其实你自己也这么做了。你很早就将自己与 Substack 绑定，专注地投入，对吧？你做了一个专注的押注，结果获得了远超后来者的回报，这就是一个很好的例子。
Lenny：是的，这正是我当时搬到 Substack 时的想法。我觉得有一股浪潮正在兴起，我想乘上这股浪潮，即使它可能不是最好的地方，或者他们会抽成，但结果非常好。说到「太晚了」，Marc Andreessen 有句名言：「我 80 年代到硅谷时，觉得一切都结束了，我错过了所有机会。」当时确实已经有很多做得非常好的付费资讯了。
好的，回到具体的建议。假设有团队听了你的分享，准备跟老板说：「我们必须选一个平台下注了。」你对他们如何选择，有什么建议？
Brian Balfour：这是一个很好的问题。我还是建议大家，先别管我个人的预测，从第一性原理出发，从你们自己的用户、产品和公司阶段来思考。
但如果非要总结几个标准，我会主要看这几点：
第一，用户粘性比用户规模更重要。一个平台的留存率和用户参与深度，是比月活这种虚荣指标好得多的信号。
第二，用户的质量和付费能力。最典型的就是 iOS 和 Android。Android 设备占了 70%，但收入份额只有 30%，iOS 正好相反。如果你只押注 Android，很可能就输了。但如果你只押注 iOS，即使它盘子小，你仍然能赢。
第三，仔细分析平台的「交易条款」是什么。他们到底给你什么好处来吸引你？这些平台就像一场游戏，谁最懂规则，谁最会利用规则套利，谁就能占得先机。
最后，才是纯粹的规模。当然，如果规模和势头差了 200 倍，那肯定还是选大的。
同样重要的是，当你决定入局之后，必须立刻开始思考怎么出局。所以你得想，我怎么才能掌控用户体验的关键一环？我怎么才能积累平台没有的专业数据？我怎么才能创造自己的微观网络效应？
总之，有入局的标准。但一旦入局，就得马上切换到思考：「我的退出计划是什么？」
Lenny：有意思，你这个模型，其实也可以用来思考怎么做「GPT 套壳应用」。这项技术让你能做出像 Cursor 这样惊艳的产品。但别人会说：「你这不就是个套壳吗？谁都能做，你长期的壁垒是什么？」
答案其实就是，你能不能利用这个技术，随着时间的推移，建立起自己的护城河，让自己变得越来越有价值。
那么，现在具体能做些什么呢？只是做一个 MVP，让大模型能用你的数据就行了吗？还是说现在还太早，平台的好东西还没放出来？
Brian Balfour：可能只是稍微有点早，我们正处在那个临界点上。但是，你现在可以开始问自己问题了，比如审视所有玩家，看看你的客户都在哪里。你也可以开始尝试跟这些公司建立关系。
我敢打赌，如果你现在去 OpenAI 的办公室，肯定能看到他们正在跟一堆潜在的优先合作伙伴开会。所以，有些人是有机会拿到「早鸟票」的。如果你有这个机会，一定要抓住。但大多数初创公司没有。除此之外，我们确实还需要等，等他们把平台推出来，我们才能知道具体的玩法。
但同时，你要做好准备，随时可以快速转向，全力以赴。
这可能是最难的。新东西出现时，你必须用极快的速度抓住它。很多领导者做不到，因为他们不想让团队感觉像在「开火车」，而且手上已经有一堆项目了。所以，除了保持密切关注，做好随时 all-in 的准备，可能是我们现在唯一能做的事。
Lenny：我最近发现，ChatGPT 给我文章带来的流量已经超过 Twitter 了，这让我很惊讶。
Brian Balfour：你现在可以在 Substack 里设置了，我刚看到。
Lenny：但这就面临一个抉择：是让它抓取我的内容，让它推荐，还是把它屏蔽掉？按照你的理论，答案应该是让它抓，这总归是好事。它推荐的是「来自 Lenny 的文章」，总比没有好。否则，别人就会进来抢占这个位置。
Brian Balfour：是的，没错。如果你不这么做，别人就会这么做。我认为这也是所有主流媒体出版商现在正在努力应对的问题。
06
企业自己的 AI 转型，
要靠「硬性约束」
Lenny：你们 Reforge 现在不只做课程，也开始做真正的 SaaS 产品了。我觉得特别有意思的是，你们现在跟很多公司合作，卖 AI 工具给他们。那些能把 AI 工具用得风生水起的公司，和那些用不起来的公司，差别巨大。能聊聊你的观察吗？
Brian Balfour：我快速解释一下这个转型，我创办 Reforge 的初衷是，当时有很多优秀的领导者在一些增长最快的公司的前线奋斗，他们拥有大量宝贵的知识，我想把这些知识以实用、有效的方式编码出来，供他人使用。
一开始，我们做的是课程、内容、产品等形式。后来，所有人都来找我们，说能不能做点工具，帮我们把学到的东西落地。因为任何事都是这样，光听不做，是产生不了价值的。
我们很长一段时间都拒绝了，然后大约几年前，当 AI 真正开始爆发时，我们意识到：「现在我们有机会不仅将这些知识编码到内容中，还可以编码到我们自己使用的产品、软件和工具中。」于是，我们开始在这方面下大赌注，并开始为 AI 原生产品团队开发这个新平台。
我们推出的第一款产品叫做 Reforge Insights，它就像你的 AI 产品研究员，会聚合所有来源的反馈，用 AI 进行分析，帮助你探索，同时也会开始识别你当前反馈中的空白和缺失，并自动生成研究方案去收集那些全新的洞见，从而完成整个闭环。
所以，我们能从两个视角看到公司内部的 AI 转型。一个是销售工具的角度，另一个角度是，十年来，公司一直来找我们，希望通过我们的学习产品帮助他们推动某种转型。
过去可能是：「我们得搞明白增长这件事」，或者「我正在从销售驱动转向产品驱动」，或者「我有很多项目经理，需要把他们转变为产品经理」，诸如此类。他们正在经历某种转型，并把我们视为转型的一部分，我们有幸参与了其中不少这样的转型。
现在，当然，每个人都在经历的转型是：「我如何变得更 AI 原生？我如何采纳这些东西？」所以，我们从两个角度都看到了公司在处理这个问题上的广泛差异。
我敢肯定，每个人都见过那些我称之为「AI 宣言」的备忘录，来自那些宣称「我们现在是 AI 原生公司」的 CEO 们。这在某种程度上很宏大。但在背后，支持这些备忘录和高管指令的实际行动，存在着一些令人难以置信的巨大差异。
我只说几点。第一，我认为最有用的方法，是设定非常严格的「硬性约束」。当然，你也需要沟通、需要定负责人、需要有激励机制，比如把 AI 能力写进晋升阶梯，或者纳入绩效考核。但真正能把事情推下去的，是那些设定了硬性约束的公司。 我们合作过的一家公司，他们对标了同等规模的公司后，定了一个规矩：我们每个部门的编制，只能是行业标准的五分之一。这个约束一出，你没法招那么多人了，就逼得大家必须去找 AI 方案来提效。 还有个例子，好像是 Shopify，他们说：「你想申请新的人头预算？可以，先向我证明你用 AI 干不了这活儿。」这也是一个硬性约束。 在小事上也一样，比如一个高管说：「以后产品评审，不带三个原型来的，我一概不看。」但我认为，最大的区别，以及顶尖公司之所以顶尖，在于他们敢做最难的决定，而这个决定，就是淘汰人。
在每一次转型中，我们基本上都会看到三类人。我们称之为「催化剂」，他们是领导变革的人，是那些进行实验、在自己业余时间做这些事的人。然后是「皈依者」，他们是会完成转型、会适应的人，但他们需要结构、需要许可、需要清晰的蓝图和计划。
还会有一部分人是「锚」，他们在拖后腿，在背后制造各种阻力。
我认为公司在对待和思考如何处理这些人的策略上存在很大差异。一类公司会非常被动地与他们合作。另一些公司则设定了硬性期限，他们会说：「要么在某个日期前完成转型，要么我们就淘汰这些人。」很多人认为这样做非常苛刻。
但让我从 CEO 的角度解释一下。很多公司，尤其是那些更认真对待 AI 转型的公司，认为这不仅仅是采纳新工具，也不是一个轻微的改变。
这是我们公司运作方式的根本性文化变革。你不能让公司里 20%、30% 或者任何一个有意义比例的人，试图以一种完全不同的方式、在一种完全不同的文化中运作。文化是靠密度来繁荣的，这就是为什么有时最好的文化感觉像是一种「邪教」。所以，从这个角度来看，就是：「为了我们能成功，为了这对所有员工都是最好的，我们都需要围绕着相同的文化原则来运作。」
如果这套原则不再适合你，那我们就帮你制定一个离开的计划。我们看到的公司中，不到 10% 采取了这种强硬立场。但我认为，他们可能是走得最远的，采纳率最高的，并且成果也最多。
Lenny：你们能持续看到这些公司内部的真实情况并分享出来，这太棒了。很多人都在寻找这类建议，他们总觉得：「为什么别人家公司效率那么高，到我们这里就行不通了？」
Brian Balfour：关于这个话题，我还有两点想补充。第一，如果你是一位正在听播客的 CEO，我想说，大多数 CEO 或高管，都与他们公司内部实际的 AI 采纳情况严重脱节。
很多发了「宣言」的 CEO 以为事情会自然发生。但我们跟大量一线员工聊过，问他们：「你们团队里有多少人在用这个？」90% 的回答都是：「就我，可能还有另外一两个人。」所以，鸿沟巨大。我听过一个故事，一家很有名的科技公司，CEO 天天在外面讲要 AI 原生。
他们有个产品经理，很早就开始用原型工具，分享给设计师和工程经理，结果被上报给副总裁，开了一堆会，一个月都没进展。后来，这个产品经理在一个活动上碰到了 CEO，就上去跟他讲了这个事。
CEO 听了很兴奋，问：「这项目怎么样了？」产品经理说：「嗯……」CEO 完全不知道这事卡住了。然后 CEO 说：「行，我来搞定。」第二天，问题就解决了。所以，你必须亲自下场，深入细节。
像 Shopify 这样的顶尖公司，他们会去衡量真实的采纳率和使用数据，用信号来贴近一线。对于这么大的变革，你必须钻进去，才能知道到底发生了什么。
第二点，我们的播客上，Fareed Mosavat 说过一句很经典的话：「你的产出，受限于你系统中最慢的那个部分。」这句话太对了。如果你把 AI 采纳看作一个系统，那它充满了各种可能拖慢速度的环节。
有时候是 IT、法务、采购这些部门成了瓶颈。在产品团队里也一样，现在总有人说，工程师速度变快了，产品经理成了新的瓶颈。
那是因为大家只加速了系统的一个零件，而忽略了整体。他们给工程师买了各种工具，因为工程师人最多、最贵。
但产品的产出，是设计、产品、工程三者协同的结果。系统的目标是交付产品，不是生产代码。所以，你只加速一个环节，只会把瓶颈转移到别处，整个系统的产出并不会提高。所以，你必须想明白：一线到底发生了什么？系统里最慢的环节是哪个？然后去彻底改造它。
这是一个疯狂的时代。
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