从“创二代”到“二代企业家”，中间的路到底有多长？
对京润珍珠CEO周朔来说，这条路显然不是一个天然成立的身份转换。父亲九十年代初赴海南创业，打下了难得可贵的产业基础，他比很多人更早进入品牌与生意的核心位置，也天然背负着外界对“二代”、“接班人”的想象。
在很长一段时间里，周朔也经历了许多创二代都会经历的阶段：带着新一代的视角进入企业，想做改变，想证明自己，也在现实面前交过学费、走过弯路。真正进入实业之后，他才慢慢意识到，企业经营从来不是靠光鲜履历、漂亮理念和宏大叙事就能跑通的事。
比起“二代”这个被赋予的身份，周朔更在意自己能不能成为一个真正的“二代企业家”。在他的表达里，“二代”是父辈给的身份，而“企业家”则要靠自己一点一点做出来。某种程度上，这种变化，也构成了理解京润珍珠当下所有动作的一把钥匙。
京润珍珠董事总经理/CEO周朔
因为今天的京润珍珠，早已不只是一个传统意义上的珍珠珠宝品牌。围绕“珍珠”这一核心原料，它正在同时推进珠宝、美妆和大健康三条业务线：珠宝承接价值塑造与线下场景的深耕，美妆寻找大单品、大分销、与复购增长的效率解法，大健康则试图打开下一条更具想象力的增量曲线。全产业链布局的机遇和挑战令周朔感到兴奋。
TopDigital与京润珍珠董事总经理/CEO周朔展开对话，探讨这些业务变化背后，作为"企业家"的学习与判断——品牌如何用最朴素的“真诚”与硬核的“好产品”，沉淀出穿越周期的长期价值。
TopDigital：首先能否简单介绍一下京润珍珠目前的业务布局？
周朔：
京润珍珠本质上是一个全珍珠产业链的专营集团。从1994年成立至今，我们一直专注于珍珠这一个领域。最初从珍珠珠宝起步，因为这是消费者最容易理解、也最容易建立认知的品类。海南本身就有优质的海水珍珠文化传承、产地资源和供应链基础，所以珠宝首饰就是我们的起点。
但珍珠这个材质很特殊——它不仅是珠宝原料，也是有机物。所以我们一直在讲“珍珠是生命珠宝”。正因为珍珠既能做珠宝，也能做粉体和更深层的生物提取，才逐渐延展出了美妆和大健康这两块业务。
从整体商业模式来看，我们相当于围绕“珍珠”这一个核心用一个品牌横跨珠宝、美妆和大健康三个赛道。这种模式其实并不常见，所以我们一直觉得自己走的是一条独特的路，也是一个完整的产业闭环。
TopDigital：站在2026年这个时间点看，珠宝、化妆品和大健康三个板块的战略重心会有明显偏向吗？哪些板块是未来重点发力的增量方向？
周朔：我觉得其实是各有各的机会。在集团架构下，我们是三个独立子公司，所以从经营层面看，珠宝、化妆品和大健康三个板块各自都具备很大的发展空间。
先说珠宝。珠宝毕竟是我们的老本行，这两年珍珠在珠宝材质里的热度也在持续上升。相比之下，传统钻石可能已经过了最强势的流行阶段，而珍珠因为兼具优雅气质和东方审美，越来越受到消费者欢迎。再加上海南自贸港封关带来的政策机会，我们较早享受到了进口珍珠免关税的红利，这让我们在国际顶级珍珠供应链的对接上拥有更好的条件。无论是货源、成本、加工设计，还是品牌定位，都会有更大的优势。所以对2026年来说，我们对珠宝板块的预期是非常高的。
再说美妆。美妆是天花板非常高的行业。坦白讲，我们过去在这块并不算做得特别突出。虽然我们是30年品牌，但有些后来者发展得更快，我们过去在这方面确实有些掉队。
但也正因为这个市场足够大，所以它依然有非常大的增长空间。过去几年，我们一直在做产品升级、研发定位和渠道经营，也在持续优化直播间运营，包括我自己也尝试通过自媒体和直播的形式面对消费者之后，用户基础和复购表现都变得更扎实了。
所以我觉得，美妆在2026年会是一个稳步放大的板块，甚至有机会进入更快的增长曲线。过去几年我们大概保持了20%到30%的稳定增长，但如果快消品真正踩中节点、踩中流量，增长速度是有可能进一步放大的。
最后是大健康。它其实是一个更大的赛道，只是我们过去并没有特别重投入。因为大健康需要更多市场教育，也更依赖长期营销。
但对我们来说，这个板块有一个天然优势，就是“珍珠粉可以吃”这件事本身已经有市场认知。我们在口服美容、保健和中药饮片这些领域，也已经有了一定基础，在细分品类里做到了比较靠前的位置。与此同时，现在国内电商对大健康类目的监管越来越规范，这对真正有资质、自营、合规的品牌反而是利好。监管越严格，越有利于真正长期经营的企业。
所以在我们看来，大健康是去年年底刚刚起盘、但增长已经非常快的一块业务。如果今年做得顺利，我觉得它有机会很快从千万级跃迁到亿级盘子。
总体来看，2026年不是说我们只押注某一个板块，而是珠宝、美妆和大健康都会有各自明确的增长机会，只是阶段重点和增长路径会不太一样。
TopDigital：目前三个业务板块在整体营收中的占比大概是多少？你个人的工作重心更偏向哪一个板块？
周朔：目前
珠宝最大，占60%左右；美妆占30%；大健康占10%。但往后看，我感觉美妆和大健康可能会走到五五开，甚至大健康占比更高。
从我个人的时间和精力分配来看，目前会更多放在美妆和大健康这两块。珠宝业务相对成熟，已经做到了比较头部的位置，形成了一定的品牌口碑和消费者认知。美妆和大健康都属于珍珠深加工，竞争最激烈，也最考验综合能力。尤其是美妆赛道，品牌众多，国内外竞争都很激烈，天花板高、门槛也高，而且非常依赖产品、营销和渠道协同。所以它对团队能力的要求更高，需要我投入更多精力去推动。
TopDigital：目前线下珠宝门店大概有多少家？
周朔：我们目前线下珠宝店大概是200家左右，今年希望能够做到300家。
TopDigital：珠宝业务接下来是不是会更重点深耕线下渠道？你怎么看待线上线下渠道之间的关系？
周朔：珠宝是一个更长期、更重的品类，它不是快消品。长期的品牌沉淀、消费认知，以及高客单消费场景，还是在线下。
但是电商会给我们更好的曝光机会。以前我们会觉得，尤其是直播电商和实体店之间会有冲突，价格会打架。但现在因为货盘做了区分，线上线下反而不冲突，还能相互借力。所以我觉得，电商会提供更多曝光机会，内容营销、流量红利也都会给我们助力，这两块其实是相辅相成的。
TopDigital：在化妆品赛道里，结合你们近年的产品创新和布局，今年是否会更聚焦打造大单品、爆品？这是不是美妆板块的核心发展重点？
周朔：对的。因为从美妆、快消的角度来看，更多还是要靠大单品。我们以前最多做到过四五百个SKU，卖点比较分散，产品也比较分散，在营销端也不够聚焦。现在我们也在总结，真很多做得好的美妆品牌，往往都是先靠大单品打天下，再去做衍生。
所以在美妆这块，我们现在非常明确的经营目标，就是聚焦2到3个特色单品，把每一个单品都做到亿元以上规模。
TopDigital：很多创二代都会经历从“想颠覆”到“被现实教育”，再到沉淀成长的过程。尤其在低谷之后，你为什么还决定继续做下去？那段时间你具体面临了哪些挑战，又是如何一步一步走出来的？
周朔：我觉得，做实业和做别的事情不一样。现在很多企业二代开始承担责任，但不少人并没有真正进入父辈的实体企业，而是去做投资、并购或者别的经营。可实体是一个特别需要时间的事情，不是说你有资源、有背景，就一定能很快做起来。
我父亲其实一直很尊重我的个人选择，也没有要求我必须接班。他反复提醒我，做企业很累，是一个长期投入、很难赚快钱的事情，希望我想清楚。但我自己一直对这件事有兴趣，也觉得珍珠这个行业很有意义。它既有产业属性，也有很深的中国文化基因，所以最后还是我自己选择回来做实业。
真正进入企业之后，我才发现自己当时最大的问题是有点好高骛远，不够了解实业。企业经营不是纸面上的管理，也不是履历漂亮就够了，它需要你真正扎到一线，去理解产品、销售、消费者和经营细节，很多东西都非常具体，也非常需要敬畏。
所以那段时间我交了很多学费，也犯了很多错，甚至一度被边缘化。现在回头看，那其实也是一种历练。它让我真正意识到，做实业不是靠身份，而是靠你能不能扛住压力、能不能沉下去、能不能把事情做出来。
我后来能慢慢走出来，一个原因是我确实热爱这件事；另一个原因是我不太愿意轻易被击败。再往后，我就逼着自己真正走到一线去做研发、做销售、了解消费者、感受流量，才慢慢走到今天。
所以现在我对自己的要求，也不再只是“二代”这个身份，而是希望自己能成为一个真正的“二代企业家”。“二代”是父辈给的身份，但“企业家”是要靠自己一点点做出来的。
TopDigital：你是什么时候真正意识到“做实业”到底是在做什么的？在你看来，做实业最核心的重点是什么？
周朔：我觉得做实业最核心的重点，就是为所有和你有关的利益相关方负责。因为你做公司、做生意，本质上就是要赚钱。你赚到钱，才能给员工发工资，才能依法纳税，才能给上游供应链及时结货款，让他们也赚钱。
以前我没有这种认知，那个时候我觉得做品牌是一件很fancy（光鲜亮丽）的事，是一个实现个人理想、讲故事、把自己做得很高大上的过程。但真正回到实业里，你会发现，本质还是从财务角度出发，企业要持续赚钱，而且要良性经营、健康成长。
我大概是在2019年到2020年前后，才逐步有了这种认知。很多看起来高大上的东西，其实都只是锦上添花。你首先得把企业经营好，把产品和服务做好，对消费者负责，对员工负责，对合作伙伴负责，这才是企业家最核心的担当。
TopDigital：你当初开始做个人IP时，背后的出发点和判断是什么？尤其是在低谷期启动这件事，当时是基于什么样的思考？
周朔：其实当时也谈不上什么洞察，说白了就是被逼到不行了。因为那个阶段，指望达人带货是赚不回钱的，所以只能希望通过自己做一个账号，先去了解流量、了解内容。
我最开始开的是小红书账号，后来才做抖音，再后来才发现账号还能自己开直播间，所以就陆续开始去感知带货这件事。所以最初做这件事，并不是把它当成某种“动作”或者“战略”，而是想让自己真正放下身段，扎到一线去，需要一个和市场、和消费者对话的窗口。
周朔个人抖音账号
TopDigital：回过头看，创始人IP对品牌最大的作用是什么？它除了带来销售转化之外，还沉淀了哪些更长期的价值？
周朔：从品牌角度看，创始人IP首先是一个很好的营销背书。因为人最容易感受到的，是“真实”和“温度”。它跟品牌那种硬性的塑造不一样。创始人IP会让别人更愿意了解你、倾听你，甚至当你的产品或企业出了问题时，别人也更愿意包容你。因为它有人味儿、有人感。
第二，它确实能增加和消费者的对话。说得更直白一点，就是它能帮助我们把消费者真正沉淀到自己的私域里，而不是一直通过达人、明星、渠道去借别人的流量、租别人的流量。你拥有了一个可以长期经营的流量池，这件事很关键。
第三，对我个人来说，做IP是一个让你真正沉到实业最前端的途径。因为当你把个人和产品绑在一起，真实地对外表达时，你给自己的压力、目标和要求都会更高。你会对这件事更敬畏，也退无可退。
从某种意义上讲，企业第一负责人亲自做IP是有风险的，但如果你能接住这个风险，或者说逼着自己把事情做得更好，它就会成为一个加速器、一个放大器。而且当你自己真的带动起来以后，它影响的也不只是消费者，还会影响你的团队、合作伙伴，以及所有相关的B端关系。
TopDigital：对于想做创始人IP的品牌和企业来说，尤其在当下翻车案例很多的情况下，你会给这些创始人什么建议？
周朔：我觉得最重要的是一定要自洽。
只要做创始人IP，就一定要真实。不是说要毫无保留，但至少要把你愿意展示出来的、真实的一面展示出来。因为你最值得被别人知道的标签，其实就是你自己，以及你如何做好这个企业、做好这个产品。所以在这个角度上，你只需要做真实的曝光就够了。
我觉得做IP这件事本身没有那么多技巧，也不是非得去花钱学什么方法论。方法可能有一部分参考意义，但真正的核心，是创始人自己要自洽。
如果你不自洽，或者目的不单纯，过于急功近利，特别想看到一个短期结果，那其实很难做好。但如果你的心态能沉下来，不把短期某个数字当作唯一目标，我相信最后得到的收获会超过预期。
TopDigital：听说你现在也亲自带产品。如果站在一个真做产品的人视角看，你对“好产品”有没有一套评判标准？什么才算真正的“好产品”？
周朔：在我看来，“好产品”至少有两个层面。一个是研发层面，产品本身在实验室里是成立的，技术和标准首先要过关；另一个层面是定价和经营策略，这同样非常重要。我们前几年有些产品没有真正跑出来，不是因为产品本身不行，而是因为在卖点表达、消费者感知，以及定价和经营上，还不够成熟。
所以我理解的“好产品”，最重要的不在于短期能不能爆，而在于能不能长期成立。现在很多爆品是靠流量快速“搓”出来的，短时间内卖得很好，但不一定真的经得住用户检验。真正好的产品，一定是能够细水长流的，复购率越来越高，用户粘性越来越强，还能围绕这个产品不断积累用户资产。
所以我们内部非常看重一个指标，就是复购率。如果复购率高，说明产品和经营方向都对了；如果复购率不好，那问题一定不只是产品本身，也可能出在整体经营上。
TopDigital：能否举一个你亲自带过的、认为是好产品的代表案例？
周朔：我们去年上市了一款高端产品，是把珍珠和冬虫夏草成分结合起来做成的一个配方。
刚上市时，我们也担心定价是否太高。京润珍珠以往美妆护肤的客单价在一两百元，而这款产品的客单价达到三四百元。放在大品牌身上可能不是问题，但对我们来说，确实需要消费者重新认知。
没想到上市后，很多消费者都觉得它很好。虽然我们卖三四百元，但它对标的是千元级别的品质。这款产品上市后，用户持续回购，还会自发推荐给身边朋友。我经常跟粉丝说，我们不请代言人，但你们就是我们最好的代言人，如果大家觉得产品好用，希望能帮我们多多分享。后来很多用户真的这样做了。
京润珍珠极地冬虫夏草抗皱精华霜
TopDigital：在持续做产品迭代的过程中，京润珍珠是如何重新认识自己的核心用户的？这种变化又怎样影响了你们的产品和市场策略？
周朔：过去三年里，我们持续开发新产品，消费者对我们的信任度也越来越高。从我的体感来说，我越来越相信：只要产品真正达到了用户认知，即使卖得贵，也是有市场的。
以前我们分析用户时，很强调一些表层标签，比如年龄、城市。那时我们也觉得品牌要做年轻化，目标人群就是20到30岁。
但现在我们对用户的理解变了。我们真正的核心用户，其实是35岁甚至50岁的人群。这个群体单独说出来，品牌可能会觉得不够"性感"，但对我们来说，他们反而是最有价值的用户。
为什么？
第一，他们对珍珠成分的认知更成熟，是认可的；
第二，他们的消费力更高；
第三，也是最重要的——他们更忠诚。
二十多岁的用户很愿意尝试不同品牌，今天明星代言就买这个，明天网红带货又买那个；但35岁以上的人群，一旦建立信任，会真正长期复购，也会给你很多好的反馈，陪着品牌一起成长。
所以这几年我们最重要的变化，不只是做了一款好产品，而是对用户的理解变深了。
不是只看表层数据，而是真正知道谁最认可我们、最适合我们、也最愿意长期陪伴我们。这个认知的变化，才是让产品越来越贴近消费者的关键。
很多时候，外界看待创二代，最先看到的是“接班”这件事；但真正决定一个人能不能走远的，从来不是他接过了什么，而是他是否真正理解了自己手里的生意。
所谓“二代企业家”，并不是比“创二代”更好听的名字，而是意味着你开始真正对企业的增长负责、对品牌的未来负责、对所有利益相关方负责。
这或许也是京润珍珠今天最值得被看见的地方。它的意义不只是一个珍珠老品牌如何拓展出多条业务，也不只是一个传统产业如何寻找新的增长曲线。
更重要的是，在一个越来越喧嚣、越来越追求短期效率的消费市场里，它仍然试图回答一些更底层的问题：什么才是一个品牌真正的核心资产，什么样的产品能够穿越流量周期，什么样的用户值得被长期经营。
而这条路，显然比“接班”更难，但也更值得。
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