阿里又一核心项目浮出水面。
11月17日，阿里巴巴集团正式宣布“千问”项目，千问APP公测版当日同步上线——这是继AI基建、淘宝闪购后，阿里今年宣布的第三个集团战略项目，是全面进军AI to C市场的关键一战，将与ChatGPT展开全面竞争。
过去两年，阿里在组织上发生了巨大的变化——从分散再次走向集中，重回“一个阿里”，集中整个阿里的优势资源，明确指挥官、统一指挥，以确保赢下每一场竞争。
2023年3月，时任CEO张勇发布了一封题为《唯有自我变革，才能开创未来》的内部信，启动了阿里“史上最大规模”的组织架构调整。这一调整也被称作“1+6+N”组织变革，意在让阿里变得更敏捷、让决策链路更短、让客户响应更快。
同年9月，张勇卸任，创始班底回归，蔡崇信、吴泳铭分别任阿里巴巴集团董事会主席和CEO，战略从分权再次转为聚焦。
不到两年，阿里回归“一个阿里”，实现了从“大分拆”到“强协同”的180度转变。今年8月，阿里巴巴更新官网“我们的业务”板块，将业务重新划分为四大部门：阿里巴巴中国电商集团、阿里国际数字商业集团、云智能集团以及“所有其他”业务，这意味着此前的“1+6+N”架构正式退出历史舞台。
“大象转身”是商业世界里一个永恒的难题。在相对封闭的系统中，若无外力作用，系统内部的熵值趋于增大，从有序走向无序，这种现象称为“熵增效应”。
摆在阿里面前的难题正是——一家超级公司该如何抵御熵增？过去十多年，阿里经历了“集中-分散-集中-分散-集中”的多轮调整，这也是阿里面临危机的惯用做法，当然阿里的这条路，不少巨头也都走过。
20世纪90年代，IBM时任CEO约翰·艾克斯（John F. Akers）试图通过将IBM拆分将公司带出经营困境，却以失败告终，甚至有媒体称IBM“一只脚已经迈进了坟墓”。郭士纳（Lou Gerstner）1993年接掌IBM之后，一反此前做法，推行强力整合，最终让IBM这只濒临破产的“大象”恢复元气、重振雄风。退休后，他将自己在IBM改天换地的辉煌岁月写成了一本书——《谁说大象不能跳舞》。
21世纪初，微软同样陷入了“创新者的窘境”，所有业务都围绕着Windows和Office这两个现金牛，错失了搜索、社交、智能手机等多个风口。错失PC互联网的黄金十年之后，2014年接任微软CEO的萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）推行“一个微软”战略，从而让微软在移动互联网时代和AI时代，站上了4万亿美元的市值巅峰。
纵观全球商业史，大公司的转型之路充满风险与变数，当巨头们陷入颓势之后，往往很难扭转局面。巨大的体量、成熟的业务模式、固化的组织流程，这些在稳定时期构筑的护城河，在变革时代往往会成为最沉重的枷锁。
大象转身难，但并非不可能。正如吉姆·柯林斯在《基业长青》中写道，卓越的公司懂得处理变与不变的辩证关系：“在保存核心价值观和经营目的的同时，其经营手法和战略却可以不断改变，并愿意为适应变化的环境而改变”。
超级公司的组织变革，永远是一门平衡效率与活力的艺术。今天与你分享长江商学院陶志刚教授关于大企业战略转型与组织变革的洞见，希望对你有所启发。
长江商学院战略学及经济学教授
欧洲市场副院长
EMBA项目学术主任
阿里巴巴从拆分到重新整合，在不到一年的时间里完成了战略转向。从组织理论看，这种“合久必分，分久必合”的循环，通常揭示了公司面临怎样的核心矛盾？在AI时代开启、市场竞争加剧的当下，您认为“回归一个阿里”最核心的战略意图是什么？
陶志刚教授：2018年9月，我在Quartz.com发文提出，阿里要实现“活到102岁”的基业长青目标，核心是通过组织与激励应对颠覆式竞争，因此建议将其分拆为多家可共用部分平台的小公司，构建大家庭式企业架构。
马云退休后，阿里在2020-2023年遭遇明显挑战：一方面面临拼多多的激烈竞争，另一方面承受监管压力，业绩与股价双双受挫。
这背后的关键问题的是大一统组织的弊端——决策链长、响应缓慢、组织僵化，即便身处杭州、近距离见证新零售与直播的兴起，阿里也未能快速拥抱变化；且大集团下各业务常为整体发展牺牲新方向，天然难以应对颠覆式竞争。
2023年3月马云回归后，阿里迅速宣布“一拆为六”，各业务板块可独立融资上市。这一调整的核心诉求很明确：缩短决策链、提升组织敏捷性，同时分散政策风险，避免单一业务的风险牵连整体，当时市场也给出了积极的股价反馈。
近一两年，阿里又调整战略回归“一个阿里”。需要提醒的是，单纯回归大一统模式未必足够，事实上，真正需要解决的是组织僵化、决策缓慢、创新受限等核心问题。
历史已有太多先例佐证：通用汽车早在上世纪90年代就掌握新能源汽车技术，却因不愿颠覆现有业务错失机遇，让特斯拉后来居上；谷歌2017年就发表人工智能重要论文，最终却让OpenAI抢占了行业先机。
● 一是难以主动用新技术颠覆自身现有业务，进而错失颠覆式竞争机遇；
● 二是易因单一业务的政策或地缘政治风险，牵连整个集团。
如今阿里股价回升，更多是AI投资见效的结果，不能仅凭股价就判定“回归一个阿里”的战略是正确的。
反而值得思考的是：若将AI投资与此前的拆分模式相结合，用AI搭建共享平台为各拆分公司提供支持，或许既能解决创新与效率问题，又能有效分散风险，实现更优的发展效果。
历史上，“One Microsoft”、“One Ford”都曾是成功的整合案例。您认为，“One Company”模式在何种条件下最能发挥其威力？对于今天的阿里而言，这种高度协同、统一指挥的模式，可能带来哪些显性的优势（如技术整合、资源调配）和潜在的风险（如官僚主义、创新抑制）？
陶志刚教授：微软“One Microsoft”和福特“One Ford”并非“大一统组织更优”的证明，本质是大一统框架下的内部梳理，而非模式创新。
两者的核心背景高度相似：此前均是大一统组织，但内部山头林立、品牌/部门相互内耗（福特多品牌定位混乱、微软“Windows至上”导致部门墙），所谓“One”战略，只是打破内部隔阂、推动跨部门协作，并未改变“大一统”的核心架构——本质是给出问题的大一统组织“治病”，而非证明这种模式本身更优。
企业家之所以迷恋大一统组织，核心是对规模的天然追求：创始人能借此冲击各类排名、彰显行业地位，职业经理人更易通过做大规模体现管理价值。
但这种模式的弊端远比“协同优势”更现实：
● 内部信息不透明，上层难精准掌握业务实况；
● 激励机制失衡，干好归领导、干差归部门，员工缺乏积极性；
● 更关键的是，大一统组织易滋生官僚主义，扼杀创新——毕竟成熟业务的业绩压力，会让企业不愿投入颠覆式技术（如谷歌2017年就有AI核心论文，却错失先机）。
就连这两个“成功案例”，如今也在规避大一统的缺陷：福特意识到传统业务会拖累新能源布局，拆分出Ford Blue（传统车）和Ford Model e（电动车）；微软则通过参股OpenAI并给予充分授权、收购GitHub后保留其管理自主权的方式，绕开自身大一统组织的创新束缚。可见，所谓“大一统的高度协同、统一指挥”，若缺乏透明信息和合理激励，往往只是空谈。
大公司的组织变革，本质上是在“运营效率”和“组织活力/适应性”之间寻找新的平衡点。去年的“拆分”旨在激发各业务的自主活力和市场应变能力，而今年的“整合”则更强调协同效率和集团军作战。大企业应如何构建新的内部机制，才能避免在回归整合后，不再度陷入大公司病，同时保留甚至激发业务的创业精神？
陶志刚教授：阿里如今推行的“新One阿里”战略，和当年微软“One Microsoft”、福特“One Ford”的核心逻辑一致——均是在不拆分大一统组织架构的前提下，通过强化内部资源协同（coordination）、实现统一指挥，来破解大企业普遍存在的部门墙、内耗等沉疴。
但这本质只是对大一统模式的优化调整，并未触及该模式的根本弊端：信息不透明、激励失衡、官僚主义滋生与创新受限。
而从微软和福特的后续动作来看，这种内部优化终究难以彻底规避问题：
● 微软选择参股OpenAI并给予充分授权、收购GitHub后保留其管理自主权，通过与外部创新主体合作、赋予内部团队独立空间的方式，绕开自身大一统组织的创新束缚；
● 福特则更为被动，因“One Ford”战略下传统业务拖累了新能源布局，最终在组织内部拆分出Ford Blue（传统车）和Ford Model e（电动车），两者独立核算业绩，试图以内部“分拆”的形式，适配不同技术路线的发展需求。
组织天然存在“只增不减”的扩张惯性：要么通过跨地区甚至跨国布局开拓新市场，要么在本土延伸多元产品服务，要么向上游整合供应链，核心动作多是“买买买”式加业务，极少主动剥离低效板块。
但这种惯性藏着明显隐患：标准普尔500指数每年约7%的企业，因表现不佳被剔除出去，可大公司鲜少主动砍掉每年7%左右表现较差的业务——未必是非核心业务，更多是低效、拖后腿的板块。
长期“只加不减”必然导致运营效率下滑，既难跟上市场快速迭代的节奏，也容易错失颠覆式技术和未被满足的新兴需求。
星巴克拆分中国业务就是典型例证：中国早已是其全球第二大市场，但过去8年里，星巴克在中国市场的份额大幅缩水，从曾经的40%跌至不足20%；去年换新CEO后，面对美国本土市场的严峻挑战，CEO根本分身乏术，更无力适配中国市场的茶类创新、下沉市场拓展等独特需求。
最终星巴克选择出让中国业务60%股份，换取40亿美元资金，更关键的是借助博裕资本的本土资源加持，实现业务横向拆分后的自主决策，从而快速响应中国市场的变化。
当然，整合并非毫无价值——像AI这类需要巨额持续投入、极度依赖算力与数据中心等基建规模的领域，大平台的资源集中优势确实存在。
但即便在AI赛道，“大而全”也绝非唯一路径：杭州的Deepseek并非大型企业，却以相对有限的投入取得了亮眼的技术突破；美国的OpenAI更是始终保持小型组织的灵活架构，凭借强大的创新力立足，而其所需的规模效应，完全通过与英伟达、AMD、Oracle、微软等企业的合作实现，无需自身扩张为庞大集团。
可见，核心创新往往源于小而灵活的组织，而规模需求可通过外部合作满足。因此，组织扩张到一定阶段，主动拆分非核心业务、剥离低效板块、给核心业务松绑，远比一味追求规模扩张更能长久保持竞争力。
任何重大的组织变革，成功的关键不仅在于顶层设计，更在于落地执行。One Company意味着权力结构的重大调整和内部利益的重新分配。您认为，这对大企业的核心领导层提出了哪些最大的挑战？他们需要展现怎样的领导力，才能确保这次“回归”不是简单的组织复位，而是一次成功的战略跃迁？
陶志刚教授：“One Company”的核心不是盲目大一统，而是先想清“该统一什么、该放开什么”：统一是为了聚焦目标（比如举全公司之力推进AI化，集中建设AI基础设施），放开则是给业务端、应用端放权，激发各部门积极性。
毕竟像阿里这样的大企业，靠顶层单一指挥太难落地，更有效的方式是用内部市场化机制（比如内部结算价格）做方向引导。就像浙江的吉利，李书福通过“多子独立上市”模式，让不同子公司用不同品牌、技术适配油车、新能源等不同市场需求，灵活应对全球化。
而全球化企业还得面对地缘政治风险：大一统组织下的子公司出海，容易因关联属性受限。大企业无论选“统一”还是“拆分”，核心都是适配目标、应对风险，而非固守一种模式。
阿里巴巴作为中国互联网的标杆企业，其组织架构的调整历来具有行业风向标的意义。您认为此次阿里的转向，为中国其他面临增长瓶颈或激烈竞争的巨头公司提供了哪些重要的启示与教训？这是否预示着中国互联网行业将从“跑马圈地”的多元化扩张，进入一个“精耕细作”的战略聚焦新阶段？
陶志刚教授：阿里的路径很有风向标意义：从初创做大，遭遇大企业病后尝试拆分，最终走向“One Company”，本质印证了企业“scale up”（规模化）后，管理才是核心命题。
小企业小于30人时无需KPI，老板能直观掌控；但要成长为伟大企业，靠的不只是规模扩张，更是一套成熟的管理机制与企业文化——这正是马云反复强调企业文化的关键。
如今中国企业身处百年变局，长江EMBA提出的“布局全球（往外走）、驾驭科技（往上走）、淬炼管理（向内求）”恰是破局关键：没有卓越的管理体系，既难驾驭前沿科技，也无法支撑全球化布局。而阿里的探索，正是中国大企业进入精耕细作阶段，向内求淬炼管理的缩影。
文中图片来自图虫创意，转载需获授权。本文精编自陶志刚教授接受《财经》杂志采访的对话，记者杨立赟。
