专访上海电气品牌公关总监张笛：从“人带人闯市场”到全球品牌，大国重器的出海进化论 | TopDigital专访

去年重返德国，张笛的感觉变了。

十年前，当他还在徐工集团，就去过一次德国。精密的制造设备、井然的城市风貌、深厚的工业文化底蕴，无不显示着欧美高端制造的引领性。

然而，再次前往德国，张笛的视角已然不同。十年时间，开拓的不仅是张笛的视野，眼前的景象本身也在诉说着巨变。本应高速的移动互联网体验略显迟滞，新能源车在街头巷尾难觅踪影，公共交通的便利性也有待提升。与之形成刺眼对比的，是飙升的电价和亟待加速的新能源普及度。

“这或许就是为什么像特斯拉这样的企业，都如此看重中国市场。”张笛感慨道。

这不是一句简单的感慨，而是基于现实的感知。中国在移动互联网、新能源、轨道交通等领域的系统性突破，已经让很多发达国家开始“羡慕”，更多发展中国家也更愿意接纳中国制造品牌，不是因为价格便宜，而是因为技术可靠、效率高、落地能力强。

世界对“中国制造”的认知，正在经历一场静水深流的革命。这种认知的转变，也在项目中得到了最真实的印证。

2023年，距离7.8级强震震中仅110公里的土耳其胡努特鲁电厂，这座由上海电气支持建设的电厂竟然在这次灾难中“抗住”了，这也让更多海外企业更加了解并信任中国品牌和中国制造的实力。

对于B2B企业来说，“出海”早已不是一个选择题，而是一道必答题。在各大企业争相走出去的当下，作为老牌工业巨头的上海电气，如何在出海的下半场，走出自己的品牌优势？

这一切，正是我们TopDigital此次专访试图探寻的问题，张笛作为上海电气品牌公关总监，向我们分享了其中的战略逻辑与现实挑战。

以下是采访原文，经整理。 

TopDigital：现在上海电气主攻的海外市场有哪些？

张笛：海外市场目前还是主要以发展中国家为主体，尤其就是“一带一路”沿线，去支援像迪拜、印尼、克罗地亚、罗马尼亚这些国家。

TopDigital：为什么选择发展中国家？

张笛：发展中国家对我们的接纳度更好、需求更高，加上我们国企也是跟着国家政策走。对于一些欧美发达国家，我们虽然会有项目，但总体体量不大，接受度也相对一般。

950MW迪拜光热光伏复合发电项目

TopDigital：早期在海外是怎么做宣传推广的？

张笛：我们品牌出海初期，特别是在推广方面，可以说是没有任何现成的平台和资源，连基础的海外宣传材料都没有，都是人带着人去，靠自己。当时我出国做业务推介，只拿着公司的营业执照和一份非常通用的产品手册，就出发了。

而且当时我们参加大型国际展会的机会非常有限。后来才逐渐开始参与一些非正式的推介活动，比如国外地区组织的展销会、当地业主或行业方举办的小型推介会。再往后，才参与到 “世界能源大会”“国际光伏展”等专业的大型国际展会。真正系统地展示最新的产品技术，并建立起有效的宣传渠道，其实也就是近十年左右的事情。

TopDigital：除了线下展会，还有在其他渠道发力吗？

张笛：我们在线上也搭建了自己的传播矩阵，主要是在Facebook、LinkedIn等主流海外社媒平台上做了布局。当然X（原Twitter）和Instagram这些其实也是很好的选择。

我们知道每个平台调性不同，所以都会根据其特性进行定位和投放。过去五年，我们在Facebook上的运营经历了从“白牌”到“品牌初步建立”的过程。海外传播中关于企业品牌的声量占比达到了63%，围绕具体产品、市场活动（如展会和项目建设）的传播占到了37%。这一比例基本符合我们最初的品牌与市场策略规划，也体现了我们在品牌建设与业务需求之间达成的平衡。

我们每年也都设定了不同的传播重点，从最开始让海外用户“认识我们”，到后来逐步展示我们的技术实力、产品优势和服务能力，再到讲述我们的品牌主张和企业理念。

TopDigital：可以把上海电气出这三十多年的出海历程划分成哪几个阶段？

张笛：准确来说，如果把1993年承接巴基斯坦的木扎法戈320MW电厂作为我们走出去的第一步，那今年已经是上海电气“走出去”的第32个年头了。虽然我们没有专门进行阶段划分，但回顾不同时期的战略规划，我认为大致可以分为三个阶段。

第一个阶段是1993年到2000年左右，这个时期主要是把我们的基础设备“送出去”。当时“引进来，走出去”是主要战略方向，我们最初是帮助海外的一些发展中国家建设电站。实事求是地说，那时的设备质量虽不算顶尖，但也还算是达到了标准以上水平。

第二个阶段大约从2000年开始，随着我国自主知识产权技术的发展和扩展，我们开始向发展中国家输出相对先进的发电设备。这一过程可以概括为四个步骤：引进、消化、吸收、转化。通过这些，我们不仅提升了自身的技术水平，还逐步实现了产品的升级换代，并在国际市场上获得了更多的认可。

第三个阶段则是近年来的重点，在“双碳”战略目标背景下，我们开始向全球输出综合能源标志性项目以及新能源基础设施建设经验。

上海电气第一台32万千瓦火电机组走出国门，安装于巴基斯坦木扎法戈电厂

TopDigital：其中标志性的事件或项目是什么？

张笛：一个典型的例子就是2024年我们大唐东营电厂的项目，它成功完成了168小时满负荷试运行，期间实测发电煤耗低至248.86克/千瓦时，刷新了全球同类型机组的最低煤耗记录。到现在也称得上是世界之最，让中国制造的底气更足了。

TopDigital：在出海过程中，海外客户对中我们国能源制造企业的印象发生了怎样的变化？

张笛：我们一般跟随国央企项目抱团出海，受众一开始是尝试性的，到慢慢的他们愿意去接纳、使用，再到现在被广泛接受和认可。他们对中国能源装备、工业装备的认知，实际上是与整个“中国制造”品牌的变化同步的。

TopDigital：你认为他们印象转变的原因是什么？

张笛：本质上是中国产品在性能和性价上的双重优势。早期“中国制造”总是被贴上 “粗制滥造” 的标签。

然而，十几年的时间，中国制造业就实现了跨越式的发展。像卡特彼勒、小松、沃尔沃这些曾经在中国市场拥有大量优势的工程机械国际品牌，相比于过去所拥有的行业‘话语权，现在更多中国品牌已经强起来了。

在过去，同型号设备，国际品牌相比于国产品牌，可以维持高达甚至50%以上的品牌溢价。而现在，基于国内研发、制造水平的提升，可以说是实现了对进口产品的替代，不仅价格经济，甚至在能耗和服务方面也表现出更优水平。

上海电气克罗地亚塞尼156MW风电项目

TopDigital：能源装备企业在出海时会面临像合规性、地缘政治、政策敏感性等挑战，你们是如何应对海外舆情的？

张笛：目前主要通过两条路径，因为海外风险的代价是我们难以承受的，所以做法也很简单：

一是建立舆情应对机制。我们有完善的舆情“预判-监测-分级-应对-修复”的管理机制。并且严控信息源头，所有出口海外的内容，必须统一审核，发布出去的内容都是筛选过的。包括我们旗下的自媒体矩阵的内容，在发布相关内容前也必须审核确认，确保信息可控、一致。

二是持续动态监测。我们和美通社有专项合作，同时内部也与人民舆情持联动，对海外舆情进行实时监控。一旦发现相关动态，监测方会第一时间反馈给我们，确保在第一时间做出反应和处理，现在的负面率远低于行业平均水平。

TopDigital：其中最大的风险是什么？

张笛：坦白说，现在最大的风险并非来自产品本身，更多是政治风险。不仅是全球性的政治环境，也包括对当地政策的不了解，或者遭遇难以预料的“黑天鹅”或“黑犀牛”事件。

TopDigital：我们知道2B和2C在打法上会有很多差异，你如何看待现在部分2B企业在尝试2C的打法？

张笛：这些年我也一直在思考ToB和ToC营销策略的问题。曾经有段时间，我特别反感将ToB和ToC混为一谈，认为B端就是B端，C端就是C端。但现在回过头再看，其实我的看法也在跟着变。

TopDigital：为什么会变？现在的看法是什么？

张笛：过去十年，特别是2015到2025年这个阶段，媒介环境可以说是发生了颠覆性地变化。从2010年起移动互联网推动的新媒体平台开始崛起，到2015年移动互联网相对成熟，抖音、视频号、快手等各大平台涌现。借助新平台和触媒环境的变化，各行各业都在争夺时代的流量红利，而主要采用的方式就是ToC的打法。

当时短视频刚兴起，我发现它能带来很多机会，也做过一些尝试。2018年我还在远东就做了电缆行业的第一场带货直播，在当时算一种创新的ToC打法，虽然能带来一些转化，但长尾效果并不明显。

即使这两年人工智能技术很火，但它更多是应用工具，辅助作用更强，并非媒介传播的主要载体。它确实提高了效率和互动性，但没有带来新的增量市场。所以对于我们B端企业而言，ToC更多是一种形式上的拓展，底层核心仍是B端业务的推广。

TopDigital：你觉得上海电气适合这种2B企业的2C化打法吗？

张笛：其实近几年我们更倾向回归本源，也就是当产品、技术、服务能力和解决方案能力尚未达到相应水平时，B端营销玩得再转也是无效的。它可能带来短暂的热度，但热度退去后，终究会暴露本质问题。

相比之下，将B端的一些常规打法，嫁接到新媒体和社交媒体的形式上来，可能是现阶段的主流。以我们自身在海外平台的经验为例，关注度最高的内容仍是项目建设、展会、公司动态、ESG、战略合作等。因为B端最终的转化必然要落实到业务合作上。过度娱乐化的传播虽然可能塑造一个“放得开”或“有文化输出意愿”的企业形象，但我们必须思考企业品牌的核心价值。

TopDigital：像上海电气这类2B企业，它的核心是什么？

张笛：对于ToB企业出海，我认为硬实力、硬指标是根基，也是核心。 首先，你的技术必须是领先的，产品质量必须是过硬的。基于此，再去强调产品的差异性和独特性，进一步展示企业在盈利能力和服务水平等方面的综合竞争力。

TopDigital：找到核心壁垒后，又该怎样去构建科学的品牌叙事？

张笛：B端行业不同于消费品，一个品类卖不好，下个月就可以推出新品进行调整。制造业产品的生命周期相对更长，涉及研发、调试、产业化后的市场反馈等复杂环节，调整速度不可能那么快。

我们不排斥C端的经验，像用户引流、粉丝运营、内容互动等方法，在B端同样可以借鉴甚至迁移使用。但必须明确B端企业它依赖的是产品背后的技术壁垒、客户复杂的决策链条、以及贯穿产品全生命周期的服务能力。只有在这方面打好了基础，才能进一步讲品牌故事和进行市场推广。

TopDigital：现在我们中国企业在B2B营销链条上的表现如何？

张笛：如果用传统营销理论那套来评定，我们很多中国企业在这方面其实是断层的。

TopDigital：为什么说是“断层”？是哪个环节出现了问题？

张笛：这个断层是指我们自己的营销链条不成熟。我们知道，从品牌认知到最终转化、复购，其实应该是一条完整的营销漏斗。但今天许多中国企业，包括一些头部，他能做到品牌曝光和初步询单，却在关键的“转化”环节脱节了。

反观一些头部外资企业，品牌广告不只是展示，还能无缝链接至具体业务入口，引导潜在客户留下信息后，业务团队就能即时跟进。这种从认知到转化再到服务的流畅体验，目前在国内企业中还尚未看到完整实现。

不是说中国企业技术不行，而是内部的管理流程、价值链建设还没有跑通。从品牌到营销，再到销售和服务，各个环节之间缺乏协同，导致营销动作看似齐全，实则各自为战。这也是为什么很多企业的品牌投入不少，但转化效果却始终提不上去的原因之一。

TopDigital：你们是怎么去构建自身的品牌体系？

张笛：我们现在控股参股的企业有大几百家，都会涉及品牌的授权与管理。一般来说，我们会把品牌架构分为五大类品牌模式分别进行管理：统一品牌、联合品牌、强背书、弱背书和独立品牌。通过这种方式，我们决定是否给这些企业使用上海电气品牌的授权。

TopDigital：具体是怎么操作的？有联合或者独立的例子吗？

张笛：具体来说，如果一个企业是我们全资拥有，或者业务高度关联，我们会采用统一品牌或联合品牌的方式进行管理。我们的一些合资企业，就会采用联合品牌的形式来共同推广。而对于一些市场表现较好，且具有独立品牌形象的子公司，如上海三菱电梯，尽管属于上海电气的管理范围内，但它在电梯领域做得很好，我们可以授予其独立运作的权利，不强制使用上海电气的品牌标识，只需必要时表明隶属于上海电气集团即可。

TopDigital：这么做的好处是什么？

张笛：这种灵活的品牌授权机制可以确保各企业拥有自主性的同时，充分利用上海电气的品牌资产实现更好的发展。我们整个授权过程都会有一套完善的决策流程和标准，以保障品牌的一致性和价值最大化。

TopDigital：无论是国内还是国外市场，上海电气自身的差异化优势在哪里？

张笛：最近我们刚完成了一项品牌健康度调研，通过这次调研，发现上海电气在中国市场的品牌知名度和认知度还是比较高的，即便在全球范围内也处于相对领先地位。

其实差异化定位并非刻意追求新奇独特，而是在整个行业发展趋势下，找到并突出自身独特的优势长板。比如，当大家都在强调数字化转型时，我们可以通过突出绿色环保和社会责任来实现差异化。这种差异化的基础是我们对社会责任和绿色发展的承诺，这不仅体现在产品和技术上，还体现在电站运营的系统解决方案中。

未来5到10年，国产化替代将会是一个重要的发展方向。随着国内产业链的重组和优化，我们会迎来更多的增长机会。特别是在工程机械等行业，国产化替代已经显示出明显的性价比优势。同时，新一代消费者对国货品牌的认可度越来越高，这也为我们提供了新的机遇点。

TopDigital：B端市场的从业人员应该具备哪些专业能力？

张笛：我认为真正的B端营销人既要读懂宏观政策对产业的影响，也要理解资本市场估值逻辑，同时还要掌握战略管理框架，精通品牌的叙事方法等。

TopDigital：可以理解为是需要“复合型人才”吗？

张笛：对，拿我来说，如果我不懂产品的热效率参数、产业布局图谱或ESG披露规则，根本无法与技术团队、规划部门及市值管理部门有效对话。这种跨领域沟通的失效，最终会导致传播内容失真甚至引发专业性质疑。这也是为什么我一直推动团队持续参与ESG、宏观经济、行业趋势等方面的培训。虽然这些积累短期内看不到明显效果，但当我们真正要策划一个campain时，这些知识储备就成了避免“翻车”的护甲。

正因如此，我现在特别青睐具有技术背景的团队成员，他们既清楚产品技术参数、项目需求标准，又能深度理解品牌营销的本质，这种融合了工程思维与营销转化的复合能力，才是应对B端复杂性的关键武器。